Changes ohne Widerstand? Ja, das geht!

Die systematischen Analysen von Restrukturierungs-, Change- und Organisationsentwicklungsvorhaben zeigen ein düsteres Bild. Intern werden diese Projekte zwar regelmässig schöngeredet, die Fakten sprechen aber eine deutlich andere Sprache. Nur wenige dieser Projekte erreichen die angestrebten Ziele und das trotz grossem Engagement und einem sehr professionellen Changemanagement. Besonders düster sieht das Bild bei den Kulturentwicklungsprojekten aus. Die Literatur spricht von einem Zeitbedarf von 10 und mehr Jahren, bis eine deutliche Veränderung beobachtet werden kann.
Wir sind zutiefst überzeugt, dass es auch anders gehen kann. Nachfolge fassen wir die Schlüsselpunkte für Entwicklungsvorhaben, die kaum Widerstand erzeugen und rasch erste Erfolge zeigen für Sie zusammen:
Es ist wichtig, die betroffenen Menschen in ihrem aktuellen Wahrnehmen, Denken und Handeln (= Handlungslogik / Entwicklungsstufe) zu verstehen:

• Was ist den Menschen wichtig? Gemeinschaft (S4), Fachkompetenz (S5), Erfolg (S6), eine sinnvolle Arbeit (S7) …?
• Woran erkennen die Menschen eine gute Leistung? Dass der Empfänger der Leistung zufrieden ist (S4), dass sie die eigenen fachlichen Standards erfüllt (S5), dass alle vereinbarten Ziel erreicht werden (S6), dass man gemeinsam etwas Neues in die Welt bringt (S7)?
• Woran orientieren sich die Menschen beim täglichen Arbeiten? An dem, wie man das hier schon immer gemacht hat (S4), an fachlichen Standards und Prozessen (S5), an Zielen und Key Performance Indikatoren (S6)? an den Wertflüssen (S7)?
• Auf welche Informationen achten die Menschen besonders? Erwartungen (S4), Standards, Prozessdefinitionen und möglichst rationale Argumente (S5), Ziele, Werte, Strategien (S6), Shared Vision (S7)?
• Welches Leadership Verhalten lässt sich beobachten? Hierarchisch-Patriarchal (S4), Durchsetzungsfähigkeit und Fachkompetent (S5), Überzeugend, richtungsweisend, unterstützend (S6), Visionär, partizipativ (S7)?

Definieren Sie sinnvolle Entwicklungs-Ziele:

• Es macht wenig Sinn, Menschen, die jeden Tag gewissenhaft wiederkehrende Aufgaben erfüllen (S4), Ziel- und Ergebnisorientiert zu führen (S6). Mit den grossen Spielräumen dieser Kultur fühlen sich diese Menschen komplett überfordert.
• Umgekehrt ist es aber auch keine gute Idee Menschen, die anspruchsvolle, hochvernetzte Projekte zu einem guten Abschluss bringen sollen (S6) in einer hierarchisch patriarchalen Kultur zu führen (S4). Diese Menschen benötigen zur Aufgabe passende Entscheidungskompetenzen und die notwendige Unterstützung, um der Verantwortung, die sie übernommen haben, gerecht werden zu können.
• Zu jedem Aufgabentyp gibt es die passende Handlungslogik. Entwicklungsziele, die das berücksichtigen, werden als sinnvoll empfunden.

Definieren Sie machbare/realistische Ziele:

• Mehr als eine Entwicklungsstufe auf einmal kann das menschliche Lernen nicht verkraften. Aus einem gemeinschaftsbestimmten Arbeitsteam (S4) können sie nicht sofort ein hochagiles leistungs- und ergebnisorientiertes Team formen (S6)! Sie kommen nicht darum herum, dieses Team zuerst in eine Expertenkultur (S5) hinein zu fördern und zu entwickeln.

Holen Sie die Menschen dort ab, wo sie gerade sind und führen Sie sie von da aus in die angestrebte Zukunft:

• Die Menschen handeln aktuell so, wie sie das als richtig und passend erachten. Es ist wichtig, dass das in der Change-Kommunikation gewürdigt wird.
• Erzählen Sie den Menschen, dass das, was sie heute tun, für lange Zeit absolut richtig war. Wenn jetzt eine Veränderung ansteht, so liegt das nicht daran, dass das, was sie heute tun, falsch ist.
• Das Umfeld hat sich verändert. In den letzten Jahren ist vieles komplexer und disruptiver geworden. Dieser Trend setzt sich fort. Und darum ist es heute notwendig, sich weiter zu entwickeln, um den wachsenden Anforderungen auch künftig noch gewachsen zu sein.

Fördern Sie die angestrebte Entwicklungsstufe möglichst konsistent:

• Bieten Sie sowohl den Führungskräften wie den Mitarbeitenden ganz gezielte stufenorientierte Kompetenzentwicklungsmöglichkeiten an. Das Erwerben von Kompetenzen der nächsten Stufe wirkt enorm entwicklungsfördernd.
• Sorgen Sie mit Führungstrainings- und Leadership Coaching dafür, dass die Führungskräfte die angestrebte Leadership Kultur möglichst rasch konsistent vorleben können.
• Bauen Sie Organisations-, Management- und Leadership Instrumente, die die Zielkultur bestmöglich unterstützen. Unterschätzen Sie nicht die Wirkung, die diese Instrumente auf das tägliche Handeln der Menschen und damit indirekt auch auf die Entwicklung einer neuen Handlungslogik nehmen.
• Unterstützen Sie den Entwicklungsprozess mit Teamentwicklungsmassnahmen, die dazu anregen, das Sozialsystem auf die angestrebte Stufe zu entwickeln.

Folgen Sie mit allem, was Sie tun möglichst konsequent der Zielstufe, die für verschiedene Organisationsteile unterschiedlich sein kann.

• Je mehr Entwicklungsimpulse konsistent auf die gleiche Stufe einzahlen, um so rascher können sich die Menschen in die neue Kultur hineinentwickeln.
• Diese Konsequenz hat noch einen zweiten grossen Vorteil: Wenn Sie alle Organisationselemente konsequent an einer Stufe ausrichten, dann eliminieren Sie automatisch ganz viele Widersprüche. Der Nutzen dieses Effektes ist in der Praxis von grosser Bedeutung.

Fühlen Sie sich nach dieser langen Liste erschlagen? Falls ja: überlegen Sie sich, was sie in vergangenen Entwicklungsprojekten alles an Zeit, Energie und Massnahmen investiert haben. In einem stufenorientierten Entwicklungsprojekt tun Sie wahrscheinlich tatsächlich nicht weniger als bisher, aber das was Sie machen, hat einen viel grösseren Effekt. Und je länger Sie die Stufenentwicklung für Ihre Changeprojekte als Erklärungsrahmen nutzen, umso sicherer werden Sie sich mit dem fühlen, was Sie tun.