Wie Sie vermeiden, dass Agilität zu einem schlechten Witz wird

Erinnern Sie sich an Radio-Eriwan-Witze zu Zeiten des Kalten Krieges?
Hier ein moderner Radio Eriwan-Agilitätswitz:

Frage an Radio Eriwan: „Helfen Agilisierungsvorhaben den Firmen wirklich agiler, schneller und selbstorganisierter werden?“
Antwort Radio Eriwan: „Im Prinzip ja, aber
sie werden nicht unbedingt agiler, aber sie verwenden agile Tools,
sie werden nicht unbedingt schneller aber sie liefern nach jedem Sprint das, was fertig ist,
sie werden nicht unbedingt selbstorganisierter aber jetzt moderiert ein Scrummaster ihre Meetings statt eines Chefs,
aber alles andere stimmt“.
Zugegeben, der Witz ist böse und so schwarz sieht die Sache in der Realität nicht immer aus. Aber viele agile Projekt tendieren in Richtung dieses Witzes.

Warum ist das so? Ich bin der Meinung, dass Agilität viel zu wenig „gross“ gedacht wird um seine wahre Wirkung entfalten zu können:

1. Agilität wird mehr als Tool denn als Handlungslogik gesehen. Die agilen Praktiken werden brav angewendet (Kochen nach Rezept) und nach einer gewissen Zeit stellt sich eine Art Agilitätsmüdigkeit ein.
2. Agilität wird als Tool für die Mitarbeitenden gesehen. Dass Teams nur bedingt agil handeln können, wenn die Führung nicht ebenfalls agilen Muster folgen, wird häufig übersehen.
3. Auch organisatorisch wird Agilität zu klein gedacht. Je mehr Teile der Organisation in die Agilisierung und Selbstorganisation eingebunden werden, umso flexibler wird die Organisation und sie kann immer kompetenter mit disruptiven Situationen umgehen.

Das ändert sich, wenn Mitarbeitende ihre Kompetenzen systematisch weiterentwickeln, Führungskräfte agile Leadership-Kompetenzen einüben, die Teams soziale agile Praktiken trainieren und wenn alle Organisations- und Führungsinstrumente agilisiert werden.
Diese ganzen Entwicklungen können stufenweise erfolgen:

• Die erste Agilitätsstufe könnte man mit „Kochen nach Rezept“ bezeichnen. Die Mitarbeitenden üben die agilen Praktiken und entwickeln gleichzeitig ihre Planungs- und Kommunikationskompetenzen weiter.
• Die zweite Agilitätsstufe (Stufe 6) kann man mit „Profi-Agilisten“ bezeichnen. Die agilen Praktiken fühlen sich so sicher an, dass man diese immer freier variiert. Man trainiert teamübergreifende agile Abstimmungen. Die grössere Wirkung dieser Stufe basiert auch auf einer Weiterentwicklung der persönlichen Kompetenzen (verbindliche Commitments, Multiperspektivische Dialoge, konstruktive Kritik geben und annehmen können usw.).
• In der dritten Agilitätsstufe (Stufe 7) wird die gesamte Organisation zu einem selbstorganisierten System. Die Ansprüche an die Kompetenzen von Mitarbeitenden und Führung steigen weiter an. Dafür gewinnt die Organisation nochmals erheblich an Flexibilität, Fokus und Wirksamkeit.

Erfahren Sie in einem persönlichen Beratungsgespräch, wie Sie diesen Ansatz für die Entwicklung von echter Agilität in Ihrem Verantwortungsbereich nutzen können.

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