Blogbeiträge zu Stufenentwicklung

Die agilen Tools und Praktiken laden die Menschen dazu ein, sich anders zu verhalten als bisher. Ob über diesen Weg echte Agilität entsteht oder nicht, hängt davon ab, ob die Menschen sich anpassen oder ob sie sich weiterentwickeln.
Wenn sich die Menschen nur an die neuen Praktiken anpassen, dann drohen die agilen Routinen mit der Zeit unter Druck zu geraten. In den einen Teams macht sich Ermüdung breit. Die Teams bringen die agilen Routinen ohne viel Engagement „hinter sich“. In anderen Teams beginnt Kritik laut zu werden und in einer dritten Gruppe von Teams schleichen sich langsam aber sicher wieder alte Verhaltensweisen ein.
Ganz anders sieht die Sache in Teams aus, in denen die Menschen eine innere Entwicklung durchmachen. Die Praktiken werden als Hilfsmitteln und nicht als Heiliger Gral gesehen. Die innere Haltung der Agilität ist viel wichtiger als die korrekte Anwendung des entsprechenden agilen Tools. In diesen Teams experimentieren die Menschen regelmässig mit neuen agilen Praktiken und entwickeln mehr und mehr einen eigenen Stil, der optimal zur Situation passt. Die Freude an den agilen Routinen wächst und die Sicherheit im Umgang mit Agilität ebenfalls.
Doch wie erreicht man diese innere Entwicklung?
Wir machen hervorragende Erfahrungen mit der stufenorientierten Kompetenzentwicklung im Team:

• Das Team diskutiert zu verschiedenen Kompetenzen (Selbstkompetenzen, Sozial- und Kommunikationskompetenzen, Verantwortungsübernahme und Arbeitsorganisationskompetenzen) den aktuellen Maturitätsgrad. Dazu stellen wir dem Team für alle Kompetenzen stufenorientierte Beschreibungen zur Verfügung.
• In einem nächsten Schritt bespricht das Team, für welche Kompetenzen man sich gemeinsam eine Entwicklung wünscht. Es ist für uns immer wieder erstaunlich, dass bei Menschen sehr oft ein Entwicklungswunsch entsteht, wenn sie sich mit den Kompetenzbeschreibungen der Folgestufen befassen! Die Menschen erkennen, dass Kompetenzen der nächsten Stufe beim Lösen von bestehenden Problemen hilfreich sind!
• Dann wählt das Team 2-4 konkrete Kompetenzen aus, die gemeinsam entwickelt und trainiert werden sollen. Für jede dieser Kompetenzen wird ein Entwicklungsplan erstellt. In diesem Entwicklungsplan halten die Teams fest, wie sie die Kompetenzen konkret trainieren, wie sie die Fortschritte beobachten und reflektieren wollen.

Ein Team, dass sich regelmässig mit der Weiterentwicklung von 2-4 Kompetenzen befasst, hat sehr gute Chancen, diese Kompetenzen in vergleichsweiser kurzer Zeit nachhaltig zu etablieren. Gleichzeitig wird über dieses Kompetenztraining die Entwicklung einer inneren Handlungslogik angeregt.

Wenn Sie zu diesem einfachen und sehr effektiven Verfahren mehr erfahren möchten, dann empfehlen wir Ihnen das nachfolgende Video:

Ich will mir das Video über die stufenorientierte Kompetenzentwicklung ansehen.

Erinnern Sie sich an Radio-Eriwan-Witze zu Zeiten des Kalten Krieges?
Hier ein moderner Radio Eriwan-Agilitätswitz:

Frage an Radio Eriwan: „Helfen Agilisierungsvorhaben den Firmen wirklich agiler, schneller und selbstorganisierter werden?“
Antwort Radio Eriwan: „Im Prinzip ja, aber
sie werden nicht unbedingt agiler, aber sie verwenden agile Tools,
sie werden nicht unbedingt schneller aber sie liefern nach jedem Sprint das, was fertig ist,
sie werden nicht unbedingt selbstorganisierter aber jetzt moderiert ein Scrummaster ihre Meetings statt eines Chefs,
aber alles andere stimmt“.
Zugegeben, der Witz ist böse und so schwarz sieht die Sache in der Realität nicht immer aus. Aber viele agile Projekt tendieren in Richtung dieses Witzes.

Warum ist das so? Ich bin der Meinung, dass Agilität viel zu wenig „gross“ gedacht wird um seine wahre Wirkung entfalten zu können:

1. Agilität wird mehr als Tool denn als Handlungslogik gesehen. Die agilen Praktiken werden brav angewendet (Kochen nach Rezept) und nach einer gewissen Zeit stellt sich eine Art Agilitätsmüdigkeit ein.
2. Agilität wird als Tool für die Mitarbeitenden gesehen. Dass Teams nur bedingt agil handeln können, wenn die Führung nicht ebenfalls agilen Muster folgen, wird häufig übersehen.
3. Auch organisatorisch wird Agilität zu klein gedacht. Je mehr Teile der Organisation in die Agilisierung und Selbstorganisation eingebunden werden, umso flexibler wird die Organisation und sie kann immer kompetenter mit disruptiven Situationen umgehen.

Das ändert sich, wenn Mitarbeitende ihre Kompetenzen systematisch weiterentwickeln, Führungskräfte agile Leadership-Kompetenzen einüben, die Teams soziale agile Praktiken trainieren und wenn alle Organisations- und Führungsinstrumente agilisiert werden.
Diese ganzen Entwicklungen können stufenweise erfolgen:

• Die erste Agilitätsstufe könnte man mit „Kochen nach Rezept“ bezeichnen. Die Mitarbeitenden üben die agilen Praktiken und entwickeln gleichzeitig ihre Planungs- und Kommunikationskompetenzen weiter.
• Die zweite Agilitätsstufe (Stufe 6) kann man mit „Profi-Agilisten“ bezeichnen. Die agilen Praktiken fühlen sich so sicher an, dass man diese immer freier variiert. Man trainiert teamübergreifende agile Abstimmungen. Die grössere Wirkung dieser Stufe basiert auch auf einer Weiterentwicklung der persönlichen Kompetenzen (verbindliche Commitments, Multiperspektivische Dialoge, konstruktive Kritik geben und annehmen können usw.).
• In der dritten Agilitätsstufe (Stufe 7) wird die gesamte Organisation zu einem selbstorganisierten System. Die Ansprüche an die Kompetenzen von Mitarbeitenden und Führung steigen weiter an. Dafür gewinnt die Organisation nochmals erheblich an Flexibilität, Fokus und Wirksamkeit.

Erfahren Sie in einem persönlichen Beratungsgespräch, wie Sie diesen Ansatz für die Entwicklung von echter Agilität in Ihrem Verantwortungsbereich nutzen können.

Jetzt (klicken) und ein unverbindliches Beratungsgespräch vereinbaren.

Die nachfolgende Geschichte haben wir so und ähnlich in den letzten 17 Jahren immer erlebt:
„In der Einstiegsphase unseres neuen Auftrages wird schnell klar, dass die Organisation sich noch nicht von der letzten Reorganisation erholt hat. Das neue Organisationsprinzip wird weder von den Führungskräften noch von den Mitarbeitenden richtig verstanden. Unendlich vieles scheint unklar zu sein und seit dieser Reorganisation wurstelt man sich so durch. Als wir mit der obersten Chefin die Situation besprechen, ist diese ganz konsterniert. Prozesse und Aufbauorganisation waren von einem renommierten Beratungsunternehmen sauber dokumentiert und die neuen Regelungen waren auch flächendeckend geschult worden. Es kann also gar kein Problem geben, dann da wurde alles richtig gemacht.“

Egal wie gut man eine Reorganisation oder ein Organisationsentwicklungsprojekt vorbereitet und wie professionell man die Einführung begleitet: Man kann nie so genau wissen, was letztlich funktionieren wird und was nicht.

Wir haben es uns darum zur Gewohnheit gemacht zu messen. Es gibt unzählige einfache Möglichkeiten sich Feedbacks zu unterschiedlichen Fragen zu holen. Man kann anlässlich von Informationsmeetings ein paar Skalierungsfragen aufhängen und die Mitarbeitenden bitten im Herausgehen ihre Punkte zu kleben. Man kann kleine Online-Umfragen starten oder Fortschritte in Retrospektiven diskutieren und anschliessend auf übergeordneter Ebene verdichten und vieles andere mehr.
Für uns sind diese Feedbacks von grosser Bedeutung. Wir sind immer wieder überrascht, dass bestimmte Interventionen unerwartet leicht vonstatten gehen und umgekehrt gibt es aber auch Entwicklungsmassnahmen, die nicht so einfach laufen, wie von uns gedacht. Dank dieser Feedbacks können wir rechtzeitig gegensteuern. Dinge, die noch nicht verstanden werden, können nochmals erklärt werden, Regelungen, die sich nicht bewähren, können verbessert werden usw.

Change und Stufenentwicklungen sind langsame Prozesse mit vielen kleinen Veränderungen. Diese langsamen Veränderungen kann unser Gehirn nur schwer erkennen. Das kann für Organisationsentwickler(innen) und Changemanager(innen) manchmal etwas demotivierend sein. Darum wiederholen wir unsere Messungen in regelmässigen Abständen, teilweise mit den gleichen Fragen (wenn sie noch passen) und manchmal mit neuen Fragen (die dem weiteren Change-Fortschritt gerecht werden). Dadurch erhalten wir ein Bild, wie die Veränderung sich immer tiefer in der Organisation verankert. Das vermittelt nicht nur Sicherheit, sondern wirkt für alle am Change Mitwirkenden regelmässig auch sehr motivierend.
Ihre Meinung interessiert uns! Wie erleben Sie die Changekurve? Was sind Ihre konkreten Tipps zur Umgehung des Tals der Tränen?

Im nachfolgenden Video diskutieren Bodo Frenk und Barbara Küchler folgende Fragen:

• Wie geht ER und SIE mit Macht um?
• Was unterscheidet männlich dominierte Organisationsformen von typische weiblichen?
• Welche kommunikativen Machtmittel werden eher von Männern und welche eher von Frauen bevorzugt?
• Wie können wir diese Unterschiede zum Vorteil beider Seiten nutzen?

Zum Vortrag:
Hier klicken um den Vortrag auf Youtube anzusehen

Der Vortag entstand im Rahmen einer Veranstaltungsreihe der gfo Berlin/Brandenburg und wurde im Nachgang unter der Leitung von Heidi Hornlein und Romana Becker aufgezeichnet.

Die systematischen Analysen von Restrukturierungs-, Change- und Organisationsentwicklungsvorhaben zeigen ein düsteres Bild. Intern werden diese Projekte zwar regelmässig schöngeredet, die Fakten sprechen aber eine deutlich andere Sprache. Nur wenige dieser Projekte erreichen die angestrebten Ziele und das trotz grossem Engagement und einem sehr professionellen Changemanagement. Besonders düster sieht das Bild bei den Kulturentwicklungsprojekten aus. Die Literatur spricht von einem Zeitbedarf von 10 und mehr Jahren, bis eine deutliche Veränderung beobachtet werden kann.
Wir sind zutiefst überzeugt, dass es auch anders gehen kann. Nachfolge fassen wir die Schlüsselpunkte für Entwicklungsvorhaben, die kaum Widerstand erzeugen und rasch erste Erfolge zeigen für Sie zusammen:
Es ist wichtig, die betroffenen Menschen in ihrem aktuellen Wahrnehmen, Denken und Handeln (= Handlungslogik / Entwicklungsstufe) zu verstehen:

• Was ist den Menschen wichtig? Gemeinschaft (S4), Fachkompetenz (S5), Erfolg (S6), eine sinnvolle Arbeit (S7) …?
• Woran erkennen die Menschen eine gute Leistung? Dass der Empfänger der Leistung zufrieden ist (S4), dass sie die eigenen fachlichen Standards erfüllt (S5), dass alle vereinbarten Ziel erreicht werden (S6), dass man gemeinsam etwas Neues in die Welt bringt (S7)?
• Woran orientieren sich die Menschen beim täglichen Arbeiten? An dem, wie man das hier schon immer gemacht hat (S4), an fachlichen Standards und Prozessen (S5), an Zielen und Key Performance Indikatoren (S6)? an den Wertflüssen (S7)?
• Auf welche Informationen achten die Menschen besonders? Erwartungen (S4), Standards, Prozessdefinitionen und möglichst rationale Argumente (S5), Ziele, Werte, Strategien (S6), Shared Vision (S7)?
• Welches Leadership Verhalten lässt sich beobachten? Hierarchisch-Patriarchal (S4), Durchsetzungsfähigkeit und Fachkompetent (S5), Überzeugend, richtungsweisend, unterstützend (S6), Visionär, partizipativ (S7)?

Definieren Sie sinnvolle Entwicklungs-Ziele:

• Es macht wenig Sinn, Menschen, die jeden Tag gewissenhaft wiederkehrende Aufgaben erfüllen (S4), Ziel- und Ergebnisorientiert zu führen (S6). Mit den grossen Spielräumen dieser Kultur fühlen sich diese Menschen komplett überfordert.
• Umgekehrt ist es aber auch keine gute Idee Menschen, die anspruchsvolle, hochvernetzte Projekte zu einem guten Abschluss bringen sollen (S6) in einer hierarchisch patriarchalen Kultur zu führen (S4). Diese Menschen benötigen zur Aufgabe passende Entscheidungskompetenzen und die notwendige Unterstützung, um der Verantwortung, die sie übernommen haben, gerecht werden zu können.
• Zu jedem Aufgabentyp gibt es die passende Handlungslogik. Entwicklungsziele, die das berücksichtigen, werden als sinnvoll empfunden.

Definieren Sie machbare/realistische Ziele:

• Mehr als eine Entwicklungsstufe auf einmal kann das menschliche Lernen nicht verkraften. Aus einem gemeinschaftsbestimmten Arbeitsteam (S4) können sie nicht sofort ein hochagiles leistungs- und ergebnisorientiertes Team formen (S6)! Sie kommen nicht darum herum, dieses Team zuerst in eine Expertenkultur (S5) hinein zu fördern und zu entwickeln.

Holen Sie die Menschen dort ab, wo sie gerade sind und führen Sie sie von da aus in die angestrebte Zukunft:

• Die Menschen handeln aktuell so, wie sie das als richtig und passend erachten. Es ist wichtig, dass das in der Change-Kommunikation gewürdigt wird.
• Erzählen Sie den Menschen, dass das, was sie heute tun, für lange Zeit absolut richtig war. Wenn jetzt eine Veränderung ansteht, so liegt das nicht daran, dass das, was sie heute tun, falsch ist.
• Das Umfeld hat sich verändert. In den letzten Jahren ist vieles komplexer und disruptiver geworden. Dieser Trend setzt sich fort. Und darum ist es heute notwendig, sich weiter zu entwickeln, um den wachsenden Anforderungen auch künftig noch gewachsen zu sein.

Fördern Sie die angestrebte Entwicklungsstufe möglichst konsistent:

• Bieten Sie sowohl den Führungskräften wie den Mitarbeitenden ganz gezielte stufenorientierte Kompetenzentwicklungsmöglichkeiten an. Das Erwerben von Kompetenzen der nächsten Stufe wirkt enorm entwicklungsfördernd.
• Sorgen Sie mit Führungstrainings- und Leadership Coaching dafür, dass die Führungskräfte die angestrebte Leadership Kultur möglichst rasch konsistent vorleben können.
• Bauen Sie Organisations-, Management- und Leadership Instrumente, die die Zielkultur bestmöglich unterstützen. Unterschätzen Sie nicht die Wirkung, die diese Instrumente auf das tägliche Handeln der Menschen und damit indirekt auch auf die Entwicklung einer neuen Handlungslogik nehmen.
• Unterstützen Sie den Entwicklungsprozess mit Teamentwicklungsmassnahmen, die dazu anregen, das Sozialsystem auf die angestrebte Stufe zu entwickeln.

Folgen Sie mit allem, was Sie tun möglichst konsequent der Zielstufe, die für verschiedene Organisationsteile unterschiedlich sein kann.

• Je mehr Entwicklungsimpulse konsistent auf die gleiche Stufe einzahlen, um so rascher können sich die Menschen in die neue Kultur hineinentwickeln.
• Diese Konsequenz hat noch einen zweiten grossen Vorteil: Wenn Sie alle Organisationselemente konsequent an einer Stufe ausrichten, dann eliminieren Sie automatisch ganz viele Widersprüche. Der Nutzen dieses Effektes ist in der Praxis von grosser Bedeutung.

Fühlen Sie sich nach dieser langen Liste erschlagen? Falls ja: überlegen Sie sich, was sie in vergangenen Entwicklungsprojekten alles an Zeit, Energie und Massnahmen investiert haben. In einem stufenorientierten Entwicklungsprojekt tun Sie wahrscheinlich tatsächlich nicht weniger als bisher, aber das was Sie machen, hat einen viel grösseren Effekt. Und je länger Sie die Stufenentwicklung für Ihre Changeprojekte als Erklärungsrahmen nutzen, umso sicherer werden Sie sich mit dem fühlen, was Sie tun.

Meine Fähigkeit, mich in eine Tätigkeit zu vertiefen und dabei Zeit und Raum komplett zu vergessen, hat mir schon viele peinliche Momente beschert. Neulich begann ich um 10 Uhr morgens eine anspruchsvolle Aufgabe. Um 13.10 tauchte ich wieder auf. Ich schaute auf die Uhr und war entsetzt. Was!!!! Unmöglich!!! Es kann nicht wirklich schon 13.10 sein!!! Ich hatte den Beginn eines Coachings um 13 Uhr komplett verpeilt. Glücklicherweise hat meine Kundin meine Verspätung gelassen aufgenommen.
Warum ich Ihnen das erzähle? Weil ich Sie bitten möchte über Ihre letzten Flow-Erlebnisse nachzudenken. Die einen Menschen erleben den Flow Zustand relativ häufig, andere etwas weniger oft. Es gibt auch Teams, die es schaffen gemeinsam in Flow Zustände einzutauchen, was eine besonders beglückende Erfahrung sein kann. Man versteht sich fast wortlos und das gemeinsame Entwickeln und Arbeiten geschieht mit Leichtigkeit. Wenn man aus so einem Team-Flow auftaucht, kann man nur darüber staunen, was in der kurzen Zeit des Zusammenarbeitens alles entstanden ist.
Mihály Csíkszentmihályi fand bei der Erforschung dieser Flow Zustände heraus, dass zur Entstehung des Flows eine gute Balance zwischen Über- und Unterforderung nötig ist. Das gilt nicht nur für die Arbeit, sondern vor allem auch für Lern- und Entwicklungsprozesse. Wenn die Überforderung zu gross ist, dann lernen wir nichts und wenn wir uns langweilen, weil wir unterfordert sind, dann lernen wir ebenfalls nichts. Ideal hingegen sind kleine Überforderungen, die uns herausfordern ohne uns zu überfordern.
In unseren stufenorientieren Entwicklungsprojekten erleben wir regelmässig Bestätigungen für diese Flow-These. Mit Hilfe der Stufenentwicklungs-theorie gelingt es vergleichsweise einfach, die Entwicklungs- und Lernanforderungen von Change- und Organisationsentwicklungsprojekten im Bereich des Flowkanales anzusiedeln. In dieser Zone erleben die Menschen die Entwicklungsanforderungen als motivierend und relativ leicht zu bewältigen. Sinnvollerweise definiert man die ersten Entwicklungsschritte nicht zu gross, damit möglichst vielen Menschen der Einstieg in den Entwicklungsflow gelingt. Ist der Flow erst einmal in Gang gekommen, empfinden es die Menschen als ganz natürlich, auf den ersten Schritt einen zweiten und auf diesen einen dritten folgen zu lassen.

Möchten Sie mehr über den stufenorientierten Entwicklungs-Flow erfahren? Ich
freuen mich auf Ihren Kontakt.
Barbara Küchler