Blogbeiträge zu Stufenentwicklung

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Wie unverständliches Verhalten plötzlich nachvollziehbar wird

Louise hat kürzlich die Leitung eines lokal gut verankerten Treuhandbüros übernommen. Schon nach kurzer Zeit fallen ihr bei vertieften Einblicken immer wieder Unregelmässigkeiten auf. Um es auf den Punkt zu bringen: Es zeigt sich, dass das Treuhandbüro in verschiedenen Fällen aktive Beihilfe zur Steuerhinterziehung geleistet hat. Sie ist entsetzt und ruft ihr Management-Team zusammen. Ihre Abteilungsleiter reagieren bockig. Sie finden, dass Louise die Tragweite dieser Aktivitäten massiv übertreibt und Louise merkt, dass die rationalen Erklärungen am Führungsteam vorbeigehen. Sie fühlt sich nicht verstanden und frag sich, wie sie die Sache noch erklären könnte, damit die Führungskräfte sie endlich verstehen.
Louise bringt den Fall mit ins Führungscoaching und wir analysieren ihn gemeinsam vor dem Hintergrund der Stufentheorie:
Das Treuhandbüro ist noch sehr stark in der gemeinschaftsbestimmten Stufe 4 verankert. Auf dieser Stufe identifizieren sich die Menschen mit ihren Beziehungen. Sie wollen die Erwartungen wichtiger anderer Menschen um jeden Preis erfüllen. Die Führungskräfte und Mitarbeitenden des Treuhandbüros wollen die Erwartungen ihrer Kunden unbedingt erfüllen.Das Einhalten von gesetzlichen Vorgaben und Standards ist diesen Menschen noch nicht wirklich wichtig. Diese Haltung entwickelt sich erst in Stufe 5. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Stufe 4 ist die Orientierung an der Tradition. Man macht es so, wie man das schon immer gemacht hat. Viele der von Louise aufgedeckten Verstösse sind erst in den letzten Jahren im Zusammenhang mit der Geldwäschereibekämpfung entstanden und gehören darum nicht zum tradierten Handeln des Treuhandbüros.“
Bereits diese Erkenntnis löst bei Louise grosse Erleichterung aus. Es tut ihr sichtlich gut, dass das bisher unverständliche Verhalten für sie verständlich wird.
Jede Handlungslogik achtet auf andere Dinge. Stufe 4 achtet besonders auf Erwartungen und auf Traditionen, aber auf Standards und Sachargumente kaum. Als wir die beiden Handlungslogiken mit ihrem unterschiedlichen Wahrnehmen, Verarbeiten und Handeln aufzeichnen, fällt es Louise wie Schuppen von den Augen: Die Führungskräfte konnten sie bisher gar nicht verstehen! Die Argumentationen von Louise waren für sie nicht relevant. Zudem waren sie kaum in der Lage wirklich zuzuhören, weil sie sich in ihrem Engagement nicht verstanden gefühlt haben.“
Die Erleichterung bei Louise wächst. Jetzt versteht sie auch, warum sie die Führungskräfte mit ihrer bisherigen Botschaft nicht erreicht hat. In einem letzten Schritt erarbeiten wir gemeinsam eine Changestory:
„Das Treuhandbüro hat eine sensationelle Stärke: die grosse Kundennähe und langjährige Kundenbeziehungen. Die gesetzlichen Vorgaben, die in den letzten Jahren rund um die Geldwäsche entstanden sind, sind in einem solchen Umfeld nicht einfach umzusetzen. Die betroffenen Kunden reagieren frustriert, drohen mit Kündigung und das ist schwer auszuhalten. Zudem weiss ich, dass Sie viele dieser Kunden auch privat, in Vereinen usw. treffen. Hier drohen gute Beziehungen in die Brüche zu gehen. Gleichzeitig kommen wir aber nicht darum herum, uns der Umsetzung dieser gesetzlichen Vorgaben zu stellen, auch wenn kaum einer dieser Kunden aktiv Geldwäscherei betreibt.
Die bevorstehenden Kundengespräche werden anspruchsvoll sein, das muss ich zugeben. Ich denke es ist wichtig, dass wir diese Gespräche gut vorbereiten und kluge Gesprächsstrategien erarbeiten, damit die Kundenbeziehungen keinen längerfristigen Schaden erleiden.“
Diese Kommunikation stösst nun auf sehr offene Ohren, nicht nur bei den Führungskräften, sondern auch bei den Mitarbeitenden. Louise nutzt diese Herausforderung, um die Entwicklung von Stufe 5 Kompetenzen aktiv zu fördern und zu unterstützen.
Gibt es in Ihrem Führungsbereich Dinge Verhaltensweisen, die Ihnen unverständlich sind? Oder fühlen Sie sich mit Ihren Anliegen von den unterstellten Personen nicht verstanden? Oder umgekehrt: verstehen Sie als Mitarbeiterin oder als Mitarbeiter die Vorgesetzten nicht?
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Wie aus meinem Neujahrsvorsatz ein nachhaltiger Entwicklungsimpuls wird

Wie die meisten Menschen habe ich mir früher zum Jahreswechsel ein oder zwei gute Vorsätze gefasst, die regelmässig bereits ab Mitte Januar zur Makulatur wurden.
Dank der Motivationsforschung habe ich dann glücklicherweise den Unterschied zwischen einer bewussten Absicht und einer echten Intention kennen gelernt. Und ich lernte, dass meine bisherigen Neujahrsvorsätze grossmehrheitlich bewusste Absichten waren, aber noch keine echten handlungswirksamen Intentionen.
Im 2022 möchte ich meine Fitness weiter verbessern und dafür regelmässig auf dem Crosstrainer trainieren. Das ist eine Absicht, die ich eigentlich schon lange habe. Ich habe das auch schon während einer gewissen Zeit gut geschafft, aber die Sache ist wieder eingeschlafen. Das ist sehr typisch für Absichten.
Jetzt möchte ich aus dieser Absicht eine echte Intention machen. Eine Intention ist mehr als der blosse Wunsch mehr für meine Fitness zu tun. Eine Intention erkenne ich zuerst einmal daran, dass sie sehr konkret ist. Regelmässig auf dem Crosstrainer trainieren ist noch ziemlich unspezifisch. Jede Woche zweimal ein Intervalltraining von 30 Minuten auf dem Crosstrainer absolvieren ist hingegen sehr konkret.
In einem zweiten Schritt prüfe ich, ob ich mir dieses Verhalten innerlich auch gut vorstellen kann. Ich merke, dass das mir das noch schwer fällt. Mein inneres Gefühl sagt mir, dass das Zielbild noch nicht ganz passt. Ich bemerke eine inneren Zielkonflikt. Ich habe die Idee, dass mir dafür die notwendige Zeit fehlt. Ich experimentiere innerlich mit verschiedenen Lösungsideen. „Zwei mal in der Woche meine übliche Arbeitszeit um eine halbe Stunde zu verkürzen und in dieser Zeit auf den Crosstrainer zu steigen“, ist eine Lösungsidee, die sich innerlich gut anfühlt.
Im dritten Schritt prüfe ich, ob dieses Ziel zu meinem Selbstbild passt. Hm … nicht wirklich! Da scheint eine Blockade zu stecken. Ich halte mich für total unsportlich, was früher einmal gestimmt hat, heute aber nicht mehr so zutreffend ist. Ich experimentiere innerlich mit verschiedenen Sätze und prüfe, welcher Satz zu mir und dem was ich erreichen möchte, passt. „Ich bin ziemlich fit“, löst in mir sehr positive Gefühle aus. Das passt zu mir , fühlt sich stimmig an und ich traue mir das zu. Aus Erfahrung weiss ich, dass die Absicht jetzt zu einer klaren Intention geworden ist.
Ich wünsche Ihnen  viele gelingende positive Entwicklungen.
Barbara Küchler

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Wertschätzung - ein Geschenk, das immer gut ankommt

Die Wertschätzungsdusche ist eine meiner Lieblingsübungen im Rahmen von Führungsworkshops. Reihum sitzt jede Führungskraft einmal auf dem heissen Stuhl und hört sich während 3 Minuten stumm an, was die Kolleginnen und Kollegen an ihr oder ihm schätzen. Die Wirkung ist fast immer phänomenal. Zuerst einmal kann ich beobachten, dass nach einem meist etwas verhaltenen Start die Freude am Wertschätzen rasch zunimmt. Das ganze Team wird immer lebendiger und man kann gut erkennen, dass das Aussprechen von positiven Rückmeldungen auch dem Feedbackgeber selbst guttut . In der Auswertungsrunde höre ich dann regelmässig Sätze wie diese:

  • „Das tut echt gut.“
  • „Es ist gar nicht so einfach auszuhalten und gleichzeitig tut es bis in die Zehenspitzen wohl.“
  • „Ich bin total motiviert, meinen Mitarbeitenden mit mehr Wertschätzung zu begegnen, jetzt, wo ich merke, dass mir das selber auch guttut.“
  • „Schade, dass das nicht aufgenommen wurde, das hätte ich zu Hause gerne meiner Frau vorgespielt.“

In einem nächsten Schritt erkunden wir gemeinsam, wie Momente der Wertschätzung in der Regel ablaufen:

  • „Mein Kompliment kam wirklich von Herzen und ich hatte das Gefühl, dass der Mitarbeiter das gar nicht annehmen konnte“
  • „Wenn es jemandem mit der Wertschätzung wirklich ernst ist, so fühlt sich das für mich eigenartig berührend an. Manchmal ist mir das fast peinlich.“

Nicht jedes positive Feedback hat die gleiche Wirkung. Als besonders berührend empfinden wir eine Wertschätzung, wenn unser Gegenüber uns indirekt mitteilt, dass wir für sein/ihr Leben eine wertvolle Bereicherung darstellen. Eine solche Wertschätzung kommt aus der Mitte des Herzens. Als Gegenüber können wir fühlen, dass wir für diesen Menschen wertvoll sind. In einem solchen Moment entsteht Intimität – ein Zustand von tiefer Vertrautheit. Alle Menschen sehnen sich nach dieser Form des Kontaktes und gleichzeitig ist diese tiefe Verbundenheit auch sehr ungewohnt. Viele Menschen weichen diesem Moment der Berührung instinktiv aus und vereiteln damit unbewusst einen gemeinsamen wertvollen Moment mit Ihrem Gegenüber. Nicht nur das Geben, sondern auch das Annehme von Wertschätzung will darum geübt sein. Mein Tipp:

Schauen Sie dem Gegenüber in die Augen, atmen sie einmal tief ein und sagen Sie einfach nur „Danke.“

Ich wünsche Ihnen viele Gelegenheiten für das Geben und Empfangen von Wertschätzung, die von Herzen kommt. 

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Wie Sie im Change das gegenseitige Verständnis fördern und damit viel aktive Unterstützung gewinnen

Ich habe mich mein ganzes Berufsleben über mit Veränderungen und Entwicklungen befasst. Meine ersten 16 Berufsjahre habe ich als „IT-lerin“ die Menschen mit neuen IT-Lösungen „beglückt“. Nicht immer waren die betroffenen Menschen darüber gleich begeistert wie ich. Ich buchte meine erste Changemanagement-Ausbildung, um zu lernen, wie es gelingen kann, Menschen von sinnvollen Entwicklungen zu überzeugen.

Statt besser zu reden, lernte ich dann aber besser zuzuhören. Und seit mehr als 16 Jahren übe ich mich nun im Zuhören und bin immer noch begeistert von dieser zwischenmenschlichen „Superkraft“. Ich erfahre regelmässig, dass Menschen, die sich in ihren Anliegen, Befürchtungen, Ängsten und Zweifeln wirklich verstanden fühlen, sehr wohl zu Veränderungen und Entwicklungen bereit sind. Gleichzeitig mache ich die Erfahrung, dass dieses Zuhören auch wertvoll für mich ist. Ich lerne viel über potenzielle

Hindernisse und Probleme und habe dank dieser Informationen schon viele vermeidbare Schwierigkeiten glücklich umschifft.

Gut zuhören ist einerseits ganz einfach und gleichzeitig auch immer wieder unglaublich anspruchsvoll. Das Wissen über die Stufenentwicklung hat meine „Verstehens-Fähigkeiten“ erheblich verbessert, weil die Entwicklungsstufen für viele wenig verständliche Verhaltensweisen absolut plausibel Erklärungen liefern. Dank diesem vertieften Verstehen, ist es mir zunehmend möglich, Menschen genau dort abzuholen, wo sie gerade stehen. Je besser es mir gelingt, in das Verständnis dieser natürlichen Entwicklungslogik einzutauchen, umso seltener erlebe ich Change-Widerstände.

Auch in meinen Leadership-Coachings erlebe ich immer wieder ein enorm grosses Interesse an diesem Stufenentwicklungswissen. Für Führungskräfte stellt es eine grosse Erleichterung dar, bisher Unverständliches zu verstehen, und gleichzeitig bringt dieses tiefere Verstehen auch gänzlich neue Handlungsoptionen ans Licht.

Ist es mir gelungen, Sie neugierig zu machen? Auf unserer Webseite finden Sie einige Whitepapers mit Stufenentwicklungsbeschreibungen zum freien Download.

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Was Sie tun müssen, damit ein werteorientierter Change geling

Mit bester Absicht formulieren Führungskräfte werteorientierte Change Ziele. Man will wertschätzender und nachhaltiger sein, Potenziale und Diversity fördern, agiler, flexibler und kundenorientierter werden und vieles andere mehr.  Aber obschon sich die Menschen gerne für solche werteorientierten Ziele begeistern lassen, überzeugen die Ergebnisse solcher Organisationsentwicklungsvorhaben selten.

Warum ist das so? Die Stufenentwicklung hilft uns, dieses Phänomen zu verstehen. Wenn solche Werte als Entwicklungsziele definiert werden, dann orientiert man sich primär an dem, was man gerne hätte und nicht an dem, was realistisch erreichbar ist.

Um nach den Werten leben und handeln zu können, die wir einleitend erwähnt haben, benötigen Führungskräfte und Mitarbeitende über eine Reifestufe, die die aktuelle durchschnittliche Reife um eine bis zweit Stufen übersteigt.

Die meisten Menschen sind gerne bereit, sich an diesen Werten zu orientieren. Sie wollen sich an diese Erwartungen anpassen und bemühen sich beispielsweise sehr darum, wertschätzend zu sein. Sobald sie aber unter Druck geraten, werden sie nicht mehr in der Lage sein, dieser Haltung treu zu bleiben. Das ist keine böse Absicht, sondern liegt in der Natur der Sache. Ganz anders ist das bei Menschen, die dank einer Reifeentwicklung eine natürlich wertschätzende Haltung entwickelt haben. Hier ergibt sich das Verhalten mühelos und ohne eine spezielle Anstrengung und diesen Menschen gelingt glaubwürdig, ihren Werten mehrheitlich treu zu bleiben.

Wenn sie Ihr Werte-Entwicklungsprojekt an den Regeln der Stufenentwicklung ausrichten, dann sind die Erfolgsaussichten sehr viel grösser als bisher:

Formulieren Sie nur solche Entwicklungsziele, die in realistischer Reichweite der Mitarbeitenden und Führungskräfte sind. Wenn Sie Ziele anstreben, die maximal eine Stufe von der aktuellen durchschnittlichen Reife weg liegen, dann ist das für den natürliche psychischen Entwicklungsprozess sehr förderlich. Wenn Sie den Führungskräften und Mitarbeitenden zu den angestrebten Werten passende Kompetenzen-Trainings anbieten, dann sind die Erfolgschancen für die erwünschten Entwicklungen sehr hoch.

Stufenorientierte Beschreibungen unterstützen Sie sowohl bei der Formulierung von realistischen Entwicklungszielen wie auch beim Finden von passenden stufenorientierten Kompetenzentwicklungszielen.

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Beginnen Sie keinen Change, bevor Sie folgende 3 Fragen beantwortet haben

Wenn die vom Change betroffenen Menschen ein der nachfolgenden Fragen nicht mit „Ja“ beantworten können, dann steht die Organisationsentwicklung unter keinem guten Stern:

  • „Ich verstehe, warum die Veränderungen und Entwicklungen notwendig sind.“
  • „Ich finde die vorgeschlagenen Lösungen sinnvoll.“
  • „Ich traue mir und der Organisation diese Entwicklung zu.“

Veränderung und Entwicklung kostet Energie. Darum stehen die meisten Menschen Change Vorhaben zuerst einmal kritisch gegenüber. Wenn den Menschen aber die Veränderungsnotwendigkeit einleuchte, wenn sie die Lösung als sinnvoll erachten und wenn sie die geplante Entwicklung als bewältig bar betrachten, dann sind die allermeisten Menschen auch motiviert, sich aktiv im Changeprozess einzubringen.

Mit dem Erklärungsrahmen der Stufenentwicklung gelingt es, Change-Storys zu entwickeln, die bei den Betroffenen eine sehr hohe Zustimmung finden.

Verkürzt folgen die meisten stufenorientierten Change-Storys folgendem Muster:

«Wir tun uns aktuell schwer, die laufend wachsenden Anforderungen mit den heutigen Verfahren, Prozesse und Strukturen zu bewältigen. Mehr vom Selben hilft uns nicht weiter.

Wenn

  • die Führung die Mitarbeitenden dabei unterstützt, einen Schritt in Richtung mehr Verantwortung zu gehen
  • die Mitarbeitenden lernen, diese zusätzlichen Verantwortungsräume auszufüllen
  • die Prozesse und Verfahren diese neuen Verantwortlichkeiten unterstützen
  • die Teams fähig sind Kooperationsthemen, die durch die erweiterten Einzelverantwortungen entstehen, effektiv zu lösen,

dann werden wir in der Lage sein, mehr Komplexität zu bewältigen.»

Soweit das Muster. Die effektive Story muss die konkrete Situation der Organisation widerspiegeln. Wie sie das tun können? Sie finden in unserem Buch „Stufenentwicklung in der Praxis. Evolutionäre Entwicklung von Menschen und Organisationen“ für jede Entwicklungsstufe sehr konkrete Beschreibungen. Wir sind überzeugt, Sie werden sich und Ihre Organisation darin wiederfinden. Lesen Sie anschliessend die Beschreibung der nächstfolgenden Stufe. Wir versprechen Ihnen schon jetzt: mit hoher Wahrscheinlichkeit werden Sie eine starke Motivation verspüren, sich zusammen mit ihrer Organisation auf eine Entwicklungsreise in diese nächste Stufe hinein zu begeben!

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